BGM-Projekte

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) ist inhaltlich breit angelegt. Das bedeutet:

>>>  klassische Gesundheitsthemen wie Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit und Ergonomie....

>>>  gesundheitsrelevante Themen wie Rückentraining und Gelenktraining; Training für die Produktion, Bewegungstraining im Büro (siehe auch Blog-Eintrag vor 1 Tag zur Betrieblichen Gesundheitsförderung)

>>> dazu: Themen wie Personalentwicklung, Kommunikation etc. Ziel ist hier die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur im weitesten Sinne und eine Verbsserung des Betriebsklimas.

         Im Betrieblichen Gesundheitsmanagement werden geeignete Beteiligungskonzepte und Beiteiligungsinstrumente eingesetzt. Wo möglich sollten im jeweiligen Unternehmen bereits bewährte Konzepte in das Betriebliche Gesundheitsmanagement integriert werden. Das BGM sollte insgessamt organisatorisch gut verankert sein. 

Die Wirkungen eines BGM-Projektes können vielfältig sein, sowohl was den einzelnen Mitarbeiter als auch das gesamte Unternehmen betrifft. 

Beispielweise kann eine neu entwickelte mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur wichtig sein für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Aber diese Daten und Aussagen zu dieser Unternehmenskultur lassen sich nur deskriptiv erfassen.   

Im Lauf des Prozesses sollten Ergebnisse, Kommunikation, Betriebsklima etc. evaluiert werden. Diese Effizienbetrachtungen sollten also immer direkt messbare und auch nur beschreibbare Daten und Aussagen miteinbeziehen.

Wenn bestimmte und anerkannte Kennzahlen den Bedarf nicht abdecken, sollten adäquate Kennzahlen oder Messverfahren entwickelt werden.

Durch einen BGM-Projekt werden gesundheitsfördernde Rahmenbedingungen in Betrieben entwickelt und verbessert. Hier und in den betrieblichen Abläufen, in der Untrenehmenskultur und Kommunikation hat jedes Unternehmen vorhandene Potenziale, die zukünftig besser genutzt werden sollten. Ziel dieses Prozesses ist immer das Unternehmen zu stabilisieren, weiterzuentwickeln und die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.    

 

BGM-/BGF-Coaching und Consulting / Coaching für Gesundheitsbeauftrage / BGM-/BGF-Coaching für Unternehmer und Führungskräfte

 

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Mauerbergstraße 110

76534 Baden-Baden

Tel.: 07223 / 8004699

Mobil: 0177 / 4977232

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Gesundheitsmanagement: www.gesundheitsmanagement-24.de

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BGM-Projektmangement

kann im einzelnen folgendes bedeuten und beinhalten:

• Beratung in allen Projektphasen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM)
• Projekt­manage­ment zur Steuerung von BGM-Projekten
• Erstellen von Konzepten zum BGM
• Implementierung eines BGM
• Beratung zur Auswahl von Analyseinstrumenten
• Moderation und Durchführung von Workshops (Zieldefinition)
• Beratung zur Auswahl von Evaluationsinstrumenten 
• N.N.

JÖRG LINDER - Master of Arts in Gesundheitsmanagement und Prävention, Personal Trainer, Dipl.-Sozialarbeiter. 


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Denken und Kreativität in Unternehmen

Von: BR / Bayerischer Rundfunk (Quellenangabe: s.u.)


Der Kreativitätsforscher und Ökonom Prof. Dr. Karl-Heinz-Brodbeck definiert Kreativität als etwas von "Neuheit und Wert". Beides muss einer Sache oder einem Prozess zu Eigen sein, damit man von Kreativität sprechen kann. Die Einschätzung des "Wertes" ist aber eine subjektive, sie wird von der jeweiligen gesellschaftlichen Gruppe getroffen.

Was passiert eigentlich im Gehirn, wenn man kreativ ist?

Physiologisch gesehen ist Kreativität eine Leistung des menschlichen Gehirns: Hier sind bis zu 1000 Milliarden Nervenzellen aktiv: Jede von ihnen steht im Kontakt mit 10.000 anderen. Das heißt: Wenn Menschen etwas wahrnehmen, wird das im Gehirn sofort gleichzeitig bewertet und mit Erinnerungen verknüpft.

Dabei arbeitet das Gehirn aber auch sehr effizient: Es gleicht die vielen neuen Eindrücke fortwährend mit gewohnten Annahmen ab, um sie einzuordnen.

Kreativität beginnt dann, wenn es gelingt, die gewohnten Muster zu durchbrechen. Denn in einem kreativen Prozess werden Dinge miteinander verknüpft, die vorher nicht miteinander verknüpft waren. Dann fällt einem plötzlich etwas Neues ein..

Je mehr Möglichkeiten der Verbindung es gibt, desto kreativer bin ich! Und das heißt, dass Lernen eine Grundvoraussetzung ist, um kreativ zu sein.

Divergentes bzw. laterales Denken

Mit Kreativität verbinden wir ungewöhnliche und unbekannte Ideen, Gedanken und Lösungen. Die Wahrscheinlichkeit für kreative Einfälle kann erhöht werden, indem gewohnte Denkpfade verlassen und mentale Schranken überwunden werden.

Divergentes und konvergentes Denken

Für diese Art des Denkens prägte Joy Paul Guilford den Begriff "divergentes Denken". Divergentes Denken bedeutet, sich offen, unsystematisch und experimentierfreudig mit einem Thema oder Problem zu beschäftigen. Das divergente Denken ist das Gegenstück zum konvergenten Denken. Konvergentes Denken beschreibt das gewöhnliche, lineare, streng rational-logische Denken.

Laterales und vertikales Denken

Eine sehr ähnliche Unterscheidung von kreativem und konventionellem Denkstil macht Edward de Bono. Er gilt als Urheber des Begriffs "laterales Denken". Laterales Denken steht ebenso wie divergentes Denken für offenes, spielerisches Denken über ein Thema. Das Gegenstück ist vertikales Denken und lehnt sich stark am Begriff des konvergenten Denkens an. Da beide Begriffspaare von Guilford und de Bono sich stark ähneln, werden sie häufig gleichbedeutend verwendet.

  
Quelle und vollständiger Aritkel: http://www.br.de/fernsehen/br-alpha/sendungen/alpha-campus/doku/kreativitaet-102.html



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Altersdiskriminierung macht krank – gute Führung kann vorbeugen

Weniger Burnout-Erleben, höhere Selbstwirksamkeitserwartungen und gesteigerte Arbeitszufriedenheit – das kann das Ergebnis eines guten Führungsstils sein. 

Der Arbeitspsychologe Professor Jürgen Wegge und seine Kollegen von der Technischen Universität Dresden zeigen anhand von Studien, wie sich ein altersgerechter Führungsstil auf die Mitarbeiter auswirkt. 

Altersgerechte Führung kann zudem erlernt werden – die Ergebnisse des Führungskräfte-Trainings können sich messen und sehen lassen.


Ältere Arbeitnehmer spüren genau, wenn die Vorgesetzten Vorurteile gegen ein höheres Lebensalter haben. Wenn ältere Arbeitnehmer weniger verantwortungsvolle Aufgaben übertragen bekommen und seltener Angebote zu Fortbildungen erhalten als ihre jüngeren Kollegen, kann das ein Anzeichen von Altersdiskriminierung sein. Doch es gilt, die Führungsetagen zu sensibilisieren, denn im Jahr 2015 wird erwartungsgemäß jeder dritte Erwerbstätige älter als 50 Jahre sein.

Doch was passiert, wenn Arbeitsgruppen altersgemischt sind? Schadet es dem Betriebsklima, wenn die Spanne zwischen Alt und Jung immer größer wird? Allgemeine Aussagen ließen sich nicht treffen, so Jürgen Wegge in dem Beitrag "Führung im demografischen Wandel" (report psychologie 37, 9/2012). Allerdings zeigten Befundübersichten, dass eine altersgemischte Teamarbeit anscheinend mehr Nach- als Vorteile bringe.

Die Gründe hierfür versucht das Projekt "ADIGU" (Altersheterogenität in Arbeitsgruppen als Determinante von Innovation, Gruppenleistung und Gesundheit) zu klären.

Es zeigte sich, dass Subgruppenbildungen und verschiedene Konflikte zu diesen Nachteilen führen. Doch diese Situation kann durch ein Training für Führungskräfte deutlich verbessert werden.

Quelle und vollständiger Artikel: http://www.bvpraevention.de/cms/index.asp?inst=bvpg&snr=9117

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Planung in Projekten

Jedes Projekt ist einmalig.

Daher liegen grundsätzlich wenig konkrete Erfahrungswerte vor.

Daher ist eine Projektplanung sowohl notwendig wie auch schwierig.

Darüberhinaus wird das Projekt umso komplexer, umso größer es ist.

Aus Sicht des Auftraggebers sollten vor Projektbeginn alle potentiellen Aspekte ausreichend berücksichtigt sein.
Idealerweise tauchen aus Sicht des Auftraggebers keine Überraschungen auf. Entsprechend wird das Budget geplant und vergeben.

Der Projektverantwortliche versucht die Bedürfnisse des Auftraggebers bestmöglich zu berücksichtigen. 

Dabei baut diePlanung auf Erfahrungswerten ähnlicher Projekte auf, wobei zukünftige Szenarien berücksichtigt werden.

Idealerweise werden Planungspuffer eingeplant.

 

Gesundheitsmanagement in Baden-Württemberg - Freiburg, Offenburg, Baden-Baden, Karlsruhe, Heidelberg, Mannheim

Jörg Linder - Personal Trainer / Dipl.-Sozialarbeiter (FH) / Sozialtherapeut 

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GESUNDHEITSMANAGEMENT: BGM als strategisches Instrument

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